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物流經理人手把手教你做物流解決方案

作者:蔣嘯冰      發布時間:2016-07-15       來源:五洲海盛集團

物流解決方案策劃過程

      首先,物流解決方案的整個策劃制作過程依然是一個PDCA的過程。雖然前面我有多次提到相關事宜,在這裡我依然再次強調這個過程,希望讀者朋友能夠把這個簡單的PDCA四個字母逐步内化成自身的工作固定套路和行動指南。


1
計劃P階段


       最核心的一點是解決方案策劃必須明确PVG和5W1H,必須有的放矢,必須有統籌安排與分工協作,不能亂槍打鳥。在這個基礎上,結合客戶的物流現狀及需求,我們應該針對解決方案所需要的各種參數輸入進行搜集和整理,主要包括: 

貨物參數輸入:主要包括貨物類型、多重物流包裝與規格、物理化學性質、保管溫度要求、資産屬性及變化等參數。

環境參數輸入:主要包括貨物地理分布與路徑、物流場地(含江海、道路、庫房、園區、場站、月台、線邊庫等)條件、相關氣候條件、客戶企業組織架構與管控體系、現有物流流程及條件等。

管理參數輸入:主要包括貨物發運批量與頻次、貨物管控要求、質量要求、成本要求、時效要求、競争策略等參數。

設備參數輸入:主要包括各種類型及用途車輛、船舶、火車、貨機,各種叉車、托盤搬運車、升降平台、打包機、各種倉儲貨架、自動化立體庫、自動分揀線等設備的相關參數。

信息參數輸入:收發貨訂單信息、進出存信息、分揀配送信息、地理位置信息、貨物狀态變化信息、時間節點信息等參數。

相關技術輸入:主要包括物流管理技術、貨物組織技術、條碼識别技術、信息處理技術(WMS/TMS/OMS/FMS等)、GPS定位技術、物流仿真技術、移動互聯技術、大數據分析技術等。

政策參數輸入:日常道路限行政策、重大節假日安全管制政策、國家金融相關政策、部分行業管制政策與準入政策、創新物流運營模式試點政策等。


2
執行D階段

       在搜集整理上述物流解決方案原材料以後或過程中,就可以逐步按照前述解決方案框架這一個生産作業指導書進行解決方案的生産了,結合自身的資源優勢或整合能力,加上自身的物流方案設計能力,最終生産出來形成最适合客戶目前現狀的物流解決方案。

3
檢查D階段

      物流解決方案基本成型後,必須進行不斷的檢查、修改和完善。有兩種有效的檢查方法,一是将解決方案通過投影儀展示出來,讓相關的同事一起對解決方案進行一個從頭到尾的審閱和研讨,同時對于要向客戶進行方案演示講解的同事而言,也是一種鍛煉和演習;二是将解決方案打印成縮小的紙質版本,可以更加直觀地發現一些字詞句、内容排版以及邏輯架構方面的一些問題,同時也可以直觀地看到提交給客戶紙質版本的效果。

4
行動A階段

      物流解決方案修改定稿以後,一般以紙質版本提交為主,為了方便客戶内部的傳閱流轉,也可以将解決方案轉化成基于圖片格式的PDF版本。必要時,可以上門拜訪客戶進行物流解決方案的講解和溝通,聽取客戶的反饋意見,以便進一步的修訂完善


                                 


物流解決方案内容架構

       物流解決方案必須高度重視的環節是内容架構,它是物流解決方案的靈魂。從實際操作來看,可以參照前文案例中的PDCA的邏輯,可以企業自己定義一個邏輯,也可以是客戶定義的邏輯,客戶定義的邏輯具有優先性。

在這裡有一個常見的物流解決方案編制框架,供參考:

背景情況介紹:主要介紹客戶企業所在行業的發展現狀、競争态勢以及客戶企業的基本情況、面臨的機遇與挑戰、計劃采取的舉措以及期望達到的目标等等。也可以介紹與之相關的供應鍊與物流行業發展現狀與趨勢。

客戶需求分析:将客戶的供應鍊及物流需求進行梳理澄清,并從不同的維度加以理解和分析,提煉出其中最有價值、最值得關注的核心需求,以作為物流解決方案聚焦的焦點與靈魂。

解決方案模型圍繞客戶核心物流需求,構建一個物流解決方案模型(相當于物流産品設計圖紙),一般以圖片的形式予以展現。對這個模型要進行簡要的目的、價值與目标(PVG)進行解讀,必要時将相關貨物組織模式、物流管理技術、運營流程(含物流、信息流和資金流等)、物流路徑等進行規劃與設計,目的是将這個解決方案模型與客戶核心物流需求之間的因果邏輯關系講清楚,并為後續内容展開提供落腳點。具體的相關物流技術與貨物組織模型等不是本書的重點,将在物流三部曲的後續著作中專題介紹。

服務資源保障為了保證和支撐物流解決方案的有效推動與實施,包括客戶與物流企業需要提供怎樣的資源保障,主要包括物流資源保障(運力、庫房等)、物流信息系統支持、項目運行人員與組織保障、相關政策的應對策略、保險與應急響應機制等等。在這一部分中,可以把自身所在公司的服務與資源優勢、成功案例與客戶群信息融合進去,從而避免單獨進行企業介紹。

物流産品報價基于以上的解決方案模型設計,相當于為客戶量身定制了一個專門的物流産品,它有原材料輸入,有生産過程,有銷售實施過程,這樣就需要基于這些成本分析,加上合理的利潤空間,同時結合市場價格水平,做出一個滿足所在公司對于該項目或業務定位的價格出來。這裡面存在前面所說的定價策略問題:一般而言,對于所在公司想争取的有戰略價值的項目,價格可以低一點,保持盈虧平衡即可,甚至會允許略微虧損;對于普通的現金流項目,一定要考慮利潤空間;而對于一些要求高、資金回收期長、競争激烈的所謂大客戶項目可以采取維持合作關系的參與式報價,可以高一點,等等。

項目推動計劃:對于客戶提出物流需求,可以設定一個時間起點,然後按照這個時間起點順推項目的啟動時間周期;也可以根據一個時間節點,倒退時間計劃,确定最遲應該從哪個時間起點開始啟動業務合作事宜。目的在于給客戶一個時間概念,即在前述物流解決方案的基礎上,應該有怎樣的一個時間安排。

       以上框架可以根據客戶物流項目或業務的大小與複雜程度不同進行結構與内容的優化,對于比較簡單的物流業務,可以用2-3頁A4紙就可以把解決方案講清楚,複雜的可能需要20-30頁才行,除附件外,WORD文檔格式最好不要超過20頁,PPT格式文檔最好不要超過40頁。

                                        

物流解決方案報價策略

      物流解決方案中還有一個核心問題是如何進行物流産品報價。正如前面所言,物流公司根據客戶的需求進行量身定制一個物流産品出來,有投入有生産有銷售等各類成本存在,如何進行産品報價呢?

一般而言,有兩種報價編制測算策略,核心是成本測算。

第一種是基于成本的編制策略:報價=成本+利潤。這種價格測算方式叫透明成本法或完全成本法,就是将各項成本(含“原材料”成本、運營管理成本、财務成本等等)進行詳細的分解和測算後,加上自身所期望的利潤比例空間,就構成了一個報價,其中部分“原材料”成本可能是物流要素市場價格。

另外一個報價編制策略是:利潤=市場價格-成本。在這個策略下,首先是參考同類産品的市場價格,在這個市場價格相對不變的情況下,進行利潤與成本之間的權衡——也就是說,對客戶的報價基本上是市場價格,關鍵是内部的成本與利潤如何考慮。

比較簡單的項目與業務一般采用第二種方式,比較複雜的項目與業務一般采取第一種方式,有的物流公司會比較審慎,會把這兩種方式結合起來進行對比,然後再做決策。

物流産品的報價實際上跟物流公司對于該項目與業務的定位也十分關鍵,在成本和市場報價相對固定的情況下,其中最核心的調劑點在于利潤空間的設定,在這個環節上可能會衍生出幾種常見的報價策略:

勢在必得策略:實際上是一種超低利潤報價策略,甚至是負利潤策略,在成本一定的情況下,為了提高項目中标率或業務成功率,以一種勢在必得的心态,往往把利潤壓到最低,甚至為零和負數。這種策略往往用在對于企業有戰略價值和意義的大項目、新興領域項目上。

盡力争取策略:這是一種基于盡力争取心态的略有利潤的低利潤報價策略,可能會有在競标或後續談判中有做到零利潤的退步考慮。這種情況下,除非另有競争對手惡意殺價,勢在必得,一般成功率比較高。

可有可無策略:有些客戶業務規模不大,比較難以伺候,要求多,賬期長,經常用承兌彙票付款等,加上自身現有業務運營已經比較飽和,人力物力投資能力有限等,可能會采取這樣的可有可無的策略,有則更好,無則無所謂。所以,這個時候的報價一般采取中等利潤水平的報價,萬一客戶看中物流産品設計與服務能力,被客戶選中作為物流供應商了,有較好的利潤空間,實在資源有限,可以将其他利潤率低的劣質客戶逐步淘汰。

友情參與策略:所在物流公司對于有些客戶物流項目本身興趣不大,也非專業所長,但是,可能會因為某些原因,比如客戶的盛情邀請、合作夥伴的邀請、領導的特别安排或者自己覺得是一個很好的鍛煉團隊與學習的機會,所在物流公司會以友情參與的心态進行報價,這個價格一般是高利潤的價格,也意味着是肯定會失敗的價格。這種策略對于所在物流公司而言,最重要的價值在于鍛煉團隊的業務理解能力與物流解決方案策劃能力。當然,這種友情參與不能與參與“圍标”相提并論。

     在物流銷售過程中,方案與報價是取得物流項目與業務的重要武器。但有了這個武器,并不意味着就能夠取得物流項目。在很多時候,物流解決方案評分不錯,價格評分也不錯,也不一定就能夠取得物流項目的中标通知書,或者就能夠拿到物流業務,一些“功夫在詩外”的東西在影響着最終的結果,你懂的。不過,從物流人個人的職業發展與職場成長的角度看,這個結果也許并不是很重要的,重要的是在這個過程中能夠接觸到不同的客戶、不同的需求、不同的解決方案與應對策略,并通過這種實際物流項目的鍛煉與曆練實現自身的快速學習成長。

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